按照市委、市政府的統一部署，集團公司于2010年4月27日組建成立。以5月10日頒發新的營業執照為標志，正式運營已滿八個月。八個多月來，集團公司在保持穩定的前提下，各項工作緊緊圍繞兩條主線強勢推進：一條主線是抓好當前生產經營。積極推進“漢之源”項目建設，確保工程年底竣工；另一條主線是積極開展資產、業務、人員整合。妥善處理各類歷史遺留問題，力爭盡快整合到位，盡快打造新的城市基礎設施投融資平臺，為承接市委、市政府即將交付的重大融資建設任務創造條件。八個月多來，經過集團公司上下的共同努力，各項工作取得了明顯成效，具體表現在以下七個方面：

　　一、全面超額完成各項經濟指標，實現了集團公司的良好開局

　　據統計，2010年集團公司實現營業收入占年計劃的114.57%;實現利潤總額占年計劃的129.58%,全面超額完成既定目標,實現了集團公司的良好開局。截至2010年底，集團公司資產總額比2009年底增長15.18%，所有者權益比2009年底增長23.24%，資產負債率比2009年底下降2.29個百分點。集團公司各部室圍繞職能主動開展工作，為快速實現集團公司正常運轉做了大量卓有成效的工作。特別提出表揚的是辦公室和計劃財務部，不分休息日、節假日，經常性加班加點，較好完成了日常運行保障任務。

　　二、“漢之源”拆遷定銷商品房項目按期完工，向市委、市政府交上了一份滿意答卷

　　“漢之源”拆遷定銷商品房項目為原城投總公司于2007年承擔的市重點工程。因為各種原因，工程進度比較遲緩，至集團公司組建時，主體工程尚未完工。集團公司組建后，市委、市政府主要領導先后提出了“年底前必須竣工交付使用”的明確要求。集團公司黨委、行政高度重視，堅決把思想統一到市委、市政府的決策部署上來，把確保年底前竣工交付使用作為各項工作的中心和重心，舉全集團之力投入工程建設。在市委、市政府的正確領導和市有關部門的大力支持下，經過指揮部全體參戰人員的艱苦努力，目前工程已經全面完工，正在組織綜合驗收。主要做了以下工作：
　　
　　一是調整充實了原市城投總公司組建的工程建設指揮部。由集團公司主要負責人任總指揮，兩位副總經理和一位總經理助理任副總指揮，9月份增派集團公司紀委書記進駐現場。

　　二是充實了工地現場專業技術力量。從集團公司相關部室抽調專業人員12人，與原工地管理人員組成了23人的工作團隊，進駐工程施工第一線。

　　三是多渠道籌措建設資金。周密制定資金計劃，通過對上爭取預付回購資金、對內處置存量資產、組織銀行貸款等多種渠道，累計投入資金1.5億元，全力保障建設資金需求。

　　四是加大督促檢查工作力度。以年底前竣工交付使用為目標，倒排工期，強化調度，狠抓落實，全力協調各類矛盾問題，一著不讓地確保工程緊張有序推進。

　　五是加強施工安全和質量管理。嚴格執行國家強制性規范條件及設計要求，妥善處理解決施工技術問題，杜絕安全事故隱患。

　　B、C區劃分為16個土建標段，截至目前獲得省級建筑施工文明工地稱號7個，市級安全文明施工標準化工地稱號3個，市建筑施工文明工地稱號2個，市平安工地稱號5個，另有9個被評為市優質結構工程。在自主建設的B、C區施工中，集團公司又在A區建設標準的基礎上，進一步完善了小區綠化、路面、鋪裝、外墻涂料、太陽能管道等A區施工中存在的遺憾之處，得到業主的普遍好評。

　　工程建設中，指揮部全體人員全部現場辦公，取消了全部的節假日，放棄了與家人團聚，戰酷暑，斗嚴寒，堅守工作崗位，整個集體獲得了集團公司特別貢獻獎，涌現出了楊韌、徐峰兩位同志為代表的一大批先進個人和先進事跡。特別提出表揚的是徐峰同志，在身患痛風的情況下，仍然拖著病腿每天巡視工地現場四五次，及時協調解決施工技術問題，不叫苦，不叫累，帶病工作半年之久，奉獻精神值得集團公司每一位員工學習。

　　三、資產、人員、業務整合有序推進，集團公司資源配置不斷優化

　　1、積極推進資產整合工作

　　集團公司把資產整合作為公司重組的首要工作來抓，建立了工作人員、原負責人、清查責任人和集團公司主要負責人四級簽字審查制度和責任追究制度。高度重視不引人注意的實物資產、不在賬上的對外投資和人員變動較多的應收賬款，分類登記造冊，扎實細致、全面準確做好三本帳。高度重視非國有企業和不在我市市權范圍的情況，目前除華興投資股權正在辦理變更手續外，其它已全部變更至集團公司或集團公司所屬彭富資產管理公司名下。特別注意應收賬款的訴訟時效，積極按相關法律法規主動作為，對清查出的應收賬款已清收1262.21萬元。同時，積極盤活存量房產，回籠資金3,421.38萬元；對非主業對外投資，如潤東4S店股權等按程序進行了公開處置。計劃財務部為合并三家公司賬務、組織銀行貸款做了大量工作。

　　2、積極推進業務整合工作

　　以城市交通、能源和新能源、房地產、金融、資產管理作為主營業務，并對現有業務進行歸并調整。完成了資產管理公司的組建工作。8月19日，集團公司貨幣出資用于增加彭富公司注冊資本金，并完成驗資手續。8月27日，彭富公司領取了新的營業執照，并貨幣收購了集團公司持有的惠州商祺、巨龍水泥等5項股權。興科公司、金龍礦泉水公司、2041水業公司也已并入彭富公司。啟動了房地產板塊、物業板塊的整合工作，國泰公司于10月20日對人家公司、物華公司實施了托管，金龍物業、成功物業于今年初實行了“兩塊牌子，一套班子”的整體運作。出臺了房屋租賃管理暫行辦法，整頓以往存量房產多頭分散管理的現狀，將集團公司存量房產銷售和租賃業務交由彭富公司統一管理。金融板塊拓展門類，集團公司按市政府要求，適時參與了紫金財產保險股份有限公司的增資擴股。密切跟蹤軌道交通項目進展情況，參與了軌道交通近期建設規劃的論證和軌道交通項目融資方案的編制工作。11月25日至12月2日，集團公司軌道交通建設考察調研組對南京、無錫、武漢、昆明四市軌道交通建設進行了考察調研，并形成了調研報告和《關于加快推進我市軌道交通建設有關問題的請示》，已上報市委、市政府主要領導及相關部門，受到市委、市政府主要領導及相關部門的高度重視。

　　3、積極推進人員整合工作

　　根據市委、市政府主要領導“新公司新機制”的指示精神，按照“以事設崗，以崗定人，職能明晰，精干高效”的要示，對現有人員進行優化組合。7月上旬完成本部中層干部公開選聘工作，并陸續通過充實下屬公司等方式，基本完成了對原三家公司中層干部的安置工作。與整合前相比，中層干部年齡結構、知識結構更加合理。推行了新的薪酬工資方案，出臺了相關人員安置意見。

　　四、各類歷史遺留問題正在逐步得到妥善解決，集團公司總體保持穩定

　　集團公司組建之后，立即組織排查了原三家投資公司遺留的各類主要歷史問題13項，集中精力逐一進行了調度和處理。目前，解放南路玉雕廠北地塊遺留問題、代償觀音機場債務遺留問題、國信華安土地款遺留問題、華興公司股權變更、“漢之源”拆遷定銷商品房項目建設等一批重大歷史遺留問題已得到妥善解決。28中東隔壁地塊項目處置問題、新世紀大樓處置問題等已經在市政府和市國資委的支持下，取得了新的進展。鼓樓生態園、南湖怡秀園、天潤花園、沛縣風光地帶等項目的遺留問題正在處理之中。

　　五、全資、控股企業發展呈現新氣象，實現了整體扭虧為盈

　　2010年集團公司所屬全資、控股企業實現營業收入占全集團公司的比重達66.15%；實現凈利潤占全集團公司的比重為26.84%，為集團公司實現組建之年的良好開局做出了重要貢獻。

　　——彭富公司所屬惠州商祺公司近幾年發展勢頭良好，產銷利均以50%以上的速度逐年遞增。2010年，公司實現營業收入占年計劃的111.43%；實現利潤占年計劃的170.61%，均超額完成年度計劃。所屬興科公司承擔集團公司存量房產銷售任務，3個月的時間超額完成了銷售任務，為保障“漢之源”定銷房建設資金需求做出了貢獻。

　　——國泰公司基本完成山居筆記尾房銷售，品山名邸項目順利啟動。

　　——華安公司龍熙莊園、鼓樓生態園項目進入后期建設階段。

　　——金龍.成功物業公司重組時間較短,新的班子到任后立即部署開展遺留問題全面清理工作,提出了明確的工作思路和工作目標,正在積極穩局面、搶機遇、拓市場。

　　——科創軟件園公司圓滿完成大學生創業園過渡任務，獲得了市領導的肯定和表揚。

　　——華強公司積極推動閑置場館租賃，多次承辦大型文體活動，實現了經濟效益和社會效益雙豐收。
　　
　　——貿發公司協助集團完成融資，協調開發區配合完成廠房設備改造，穩定了租賃收入。

　　——城投物資供應站、信科工程咨詢公司和友信拆遷服務公司積極服務“漢之源”項目建設，年內實現了一定收入進帳。

　　——水產中心狠抓觀賞魚繁育銷售業務，積極開拓休閑垂釣、閑置場地租賃、綠化苗木種植等輔業，主輔業務都取得較好的經濟效益。

　　六、經營管理體現新思路，制度和流程正在逐步建立健全

　　以制度建設為著力點，規范集團公司經營運作，形成了運營管理制度、人事管理制度、財務管理制度、審計管理制度、行政管理制度、戰略管理制度、資產管理制度等比較完整的制度體系和流程體系，在各部室及佑佐公司的共同努力下，現已草擬了50多項制度和流程，其中已出臺制度18項，其余制度將在充分征求大家意見的基礎上，于今年上半年陸續出臺。及時建立和完善了集團公司各工程項目備查賬目的賬務處理和合同臺賬的登記，加強項目跟蹤審查和竣工決算審查管理，在有效控制項目投資的同時，為項目投資決（結）算審核、審計創造了條件。進一步細化了集團公司開立銀行賬戶、銷戶的操作流程，強化對重控憑證的管理，建立了重控憑證的入庫、出庫等一系列完善機制。對集團公司重點全資子公司和控股公司的財務收支以及執行集團公司財務制度的情況進行了內部審計和檢查，基本摸清了企業內部控制的薄弱環節和企業重大風險點，為下一步推動企業實行全面風險管理，增強集團公司抗風險能力奠定了基礎。建立并實行了集團公司所屬企業經濟運行分析會制度。健全完善了全面預算管理體系，把營業收入、實現利潤、資金流入等主要任務和定向指標納入全面預算，并細化分解到各責任部室，使各項工作嚴格按照預算整體推進。

　　七、黨風廉政建設躍上新臺階，企業凝聚力、向心力不斷增強

　　集團公司始終重視黨風廉政建設，以貫徹落實黨風廉政建設責任制為抓手，把黨風廉政建設與各項業務工作有機結合，對黨風建設和反腐倡廉工作的組織、教育、管理和責任，以及招投標的監管等提出了明確的要求，從責任范圍、責任內容、責任考核、責任追究、監督管理方面作出了明確的規定。集團公司紀委、紀檢監察室進駐“漢之源”工地一線，為工程按期順利完工保駕護航。進一步完善了招投標管理制度，對“漢之源”項目物資采購和工程招投標進行全面回頭看，并及時進行了整改。成立了“小金庫”專項治理領導小組，嚴肅查處“小金庫”和假發票違紀行為。采取多種形式對干部職工進行黨風黨紀教育，按照目標責任書的要求，狠抓落實，逐步打造了一支清正廉潔、有凝聚力和戰斗力的職工隊伍。

　　完成了現有黨員的統計工作，三家公司合并時原有黨員151名（含預備黨員4名），黨支部13個。集團公司組建后，對黨支部設置進行了調整，目前有11個支部，其中集團公司機關支部3個，黨員75名。按照創先爭優活動和“四好”班子創建活動統一部署，制訂并實施了活動實施方案，主要領導做了動員講話，并發放調查問卷在全體職工范圍內征求意見。黨群和工會部門組織開展了“我為集團改革發展獻一計”、“七一”赴孟良崮愛國主義教育基地學習、舟曲特大泥石流捐款、“一日捐”等活動，有效推動了三家公司干部職工的情感交流和融合。